Competing on Analytics : The New Science of Winning (분석학을 통한 경쟁력 강화 Part 1)

Competing on Analytics : The New Science of Winning
(Thomas H. Davenport 외 지음/Harvard Business School/March 2006/240 Pages)

분석학을 통한 경쟁력 강화

간만에 좋은 책을 찾았다. 분석학!!!
비즈니스 리더들의 본능적인 직관이 비즈니스의 성패를 좌우하던 시절이 있었다. 그 시절에는 직관에 의한 탁월한 의사결정을 통해 이룩한 경쟁우위를 자랑스럽게 생각했다. 이후 비즈니스의 경쟁우위는 더 뛰어난 제품 생산과 보다 더 효과적인 공급망 확보로 옮겨졌다.

하지만 이제 그러한 요소들이 경쟁우위의 핵심 요소가 되던 시대는 지나갔다. 오늘날에는 ‘현재 알려진 모든 것을 기반으로’ ‘앞으로 고객이 무엇을 원할 것인지를 계획하고 정확하게 예측하기 위해’ 데이터를 꼼꼼하고 세밀하게 연구하는 분석학을 이용해서 경쟁자의 사고를  앞지르는 것이 경쟁우위가 되었다. 성공적인 회사일수록 추측이나 예감보다는 사실을 토대로 보다 나은 결정을 할 수 있는 세계적인 수준의 정보 처리 능력을 갖추고 있다.

이 책은 분석에 대한 경쟁우위를 확보하기 위해 기업이나 조직이 “분석학”을 어떻게 이해하고, 이를 어떻게 이용해야 하는지를 소개하고 있다.

High : 분석학
Low : 일반적 접근 및 보고

High   최적화 - 달성할 수 있는 최상의 결과는 무엇인가?
         모델링 - 앞으로 어떤 일이 발생할 것으로 생각하는가?
          예상 는 추정 - 이런 추세가 계속된다면 그 결과는 무엇인가?
          통계적 분석 - 비즈니스에서 이러한 현상이 발생하는 이유는?
-------------------------------------------------------------------------
          비상 지금 당장 필요한 행동은 무엇인가?
          데이터베이스 쿼리/드릴다운 - 우리가 직면한 문제가 정확히 무엇인가?
          특별 보고서 - 얼마나 많이, 자주, 어디서 이런 일이 발생하는가?
low    표준 보고서 - 오늘날 비즈니스에서 무슨 일이 발생했는가?

분석적 경쟁자를 정의하는 네 가지 주요 특징이 있다고 한다.

    ① 특별한 능력 또는 유능함
    ② 전사적 분석학
    ③ 고위 경영진의 지지
    ④ 대규모 야망가?

① 특별한 능력 또는 유능함 : 분석학은 독특하고 전략적인 조직의 능력을 지원한다.
능력이란 업계마다 다르다. 어떤 분석적 회사는 공급망을 최적화하는데 집중하지만, 또 어떤 회사는 고객 관리와 서비스에, 또 어떤 회사는 인적 자원 관리를 중시한다. 분석적 회사는 다른 누구보다 임무중심(mission-critical) 업무에 집중하는 데 탁월하다. 그들은 매트릭스에 신중한 주의를 기울이는데, 그래야만 해당 분야에서 오랜 기간 보다 더 진취적일 수 있는지의 여부를 결정할 수 있고 경쟁에 대비해 스스로를 벤치마킹할 수 있기 때문이다. 분석적 회사가 내부적으로 성공에 대한 새로운 척도를 개발하여 그 프로세스를 기록하는 것은 흔한 일이다. 분석적 회사는 우선적으로 자신들의 활동에 집중하며 강력한 테스트 및 학습 성향을 가지고 있다.

② 전사적 분석학 : 분석학은 IT업계처럼 한 그룹의 전담이 아닌, 전사적 수준에서 접근되고 관리된다.
실제로 분석적 회사는 어떤 한 부분을 희생하면서 비즈니스의 특정 부분을 최적화하지는 않는다. 대신, 데이터와 그 분석이 조직 전체에 유용하기 때문에 누구나 추측이 아닌 사실에 근거하여 탁월한 의사결정을 내릴 수 있도록 한다. 비즈니스 상의 모든 데이터는 모두가 쉽게 접근할 수 있는 중앙화된 정보 파일이 될 것이다. 모두에 의해 사용되는 하나의 데이터 구조를 갖춤으로써, 개인 데이터베이스를 사용할 때 발생할 수 있는 에러를 피할 수 있다.
같은 관점에서, 단일 데이터베이스를 가졌다는 것은 다양한 매트릭스를 바라볼 때 모두가 동일한 것을 본다는 것을 의미한다. 일부 회사는 정보기술 그룹이 이러한 데이터베이스를 관리하게 하여 다양한 운영 유닛 설치를 돕고 데이터에 근거해 의사결정에 필요한 BI 소프트웨어를 지원한다. 어떤 회사는 BI를 위해 별도의 센터를 운영하기도 한다. 일반적으로, 이들은 조직 전체에서 가장 효율적으로 BI를 활용할 수 있도록 장려하고 지원하는 상설 업무협조 팀이다. 어떤 방식이든, 회사는 이를 널리 배포하고 모두가 유용하게 사용할 수 있는 분석 능력과 데이터 접근권한 모두를 확실히 해야 한다.

③ 고위 경영진의 지지 : 고위 경영진의 지지를 받는다
이는 CEO부터 분석학을 받아들인다는 의미이다. 분석적 방법을 적용하려면 회사의 문화, 프로세스, 행동과 선호하는 기술을 변화시켜야 한다. 이러한 변화가 뿌리내리고 번영하려면 사실에 근거해 의사결정을 내리는 열정적인 CEO로부터 시작되어야 한다. CEO가 비즈니스에 분석적 방법을 사용하지 않는다면, 모든 것은 무용지물이 된다.
CEO가 앞장서지 않는다면 그 나머지 사람들 또한 충분히 지속적인 투자, 정보 기술, 또는 데이터 수집과 같은 필요한 일을 하지 않을 것이다. 진정으로 분석적 경쟁자가 되는데 필요한 능력을 갖추려면 조직 전체가 5년 이상의 투자를 해야 한다는 것은 통상적이다. 그렇기 때문에 CEO의 지지는 일시적인 것이 아니라 지속적이어야 한다.

④ 대규모 야망가? : 분석적 경쟁자는 큰 규모의 결과를 희망한다.
그들은 성의 없는 약속을 하는 것이 아니라 전략적 성공에 의거 미래에 승부수를 띄운다. 사실, 더욱 분석적인 결정은 논리적이고 이성적으로 보이지만, 실제로는 표준 업계관행과 동떨어진 경우가 많아 상당히 급진적이고 심지어 매우 논쟁적으로 보일 것이다. 필요한 지식 프로세스 인프라구조를 구축하기 위한 투자는 막연한 이익을 노리는 거대한 도박처럼 보일 수도 있다.
분석역량을 구축하려는 모든 시도가 순조롭게 진행되는 것은 아니며 큰 성공을 가져오는 것이 아닐 수도 있다. 그럼에도 불구하고 투여해야할 노력의 규모는 조직의 미래에 영향을 줄 정도로 클 필요가 있다. 분석학의 이용은 엄청난 비용절감과 실질적으로 새로운 수입원 또는 현저한 수익, 시장 점유, 또는 고객충성도 증가라는 결과를 가져올 것이기 때문이다. 만약 회사가 실질적인 파급 효과를 보지 못한다면, 실질적인 분석학적 경쟁과 거리가 멀다는 의미다.

이 네 가지 요소가 적절히 결합되었을 때 “분석적”이라는 의미를 충족시킨다 할 수 있다. 반면, 이 중에서도 경영진의 지지가 가장 중요한 데, 이 요소가 다른 세 가지 요소를 발생시키기 때문이다. 새로운 CEO가 취임했을 때 기존 기업들이 “분석적”인 상태가 되는 현상은 흔히 있는 일이다. 강력한 분석적 방침을 가진 리더가 만든 신생 회사는 분석 역량을 갖춘 조직이 된다. 이러한 네 가지 요소는 분석적 경쟁에 대한 보증이며, 각각의 요소를 얼마나 많이 혹은 얼마나 많이 가지고 있느냐로 조직을 평가할 수 있다.


[분석학적 경쟁의 다섯 단계]

오늘날 비즈니스에서는 어떤 일이 발생하는가?
1단계 - 분석학적으로 미흡함
• 어떤 일이 일어나고 있는지를 분석해야 할 때, 아무 대책이 없음
• 운영 상의 향상을 위해 필요한 정확한 정보의 수집이 매우 어려움
• 성과측정 없음

1단계 - 분석적으로 미흡한 수준  
데이터를 갖춰라 - 비즈니스에 관련 모든 고급 데이터를 모아라.

비즈니스를 어떻게 향상시킬 수 있는가?
2단계 - 부분적 분석학
• 부분적으로 간헐적 분석이 있을 수 있음
• 단위별로 각각의 향상을 위해 분석학이 사용됨
• 개인적인 활용

2단계 - 부분적 분석학  
조직에 부가가치를 창출하는 실험을 하고 이를 기록하라.

미래의 트렌드를 더욱 잘 예상할 수 있는가?
3단계 - 분석학적 열망
• 더욱 완벽한 통찰력을 얻기 위한 노력이 이루어짐
• 분석학이 차별화된 능력을 향상시키기 위해 사용됨
• 시장 가치가 주요 매트릭스로서 분석되고 추적됨

3단계 - 분석적 목표
분석을 위한 경영진의 지지와 후원을 얻고 최초 전사적 프로젝트를 시작하라.

스스로를 어떻게 차별화할 수 있는가?
4단계 - 분석학적 회사
• 전사적으로 데이터가 수집되고 공유됨
• 초기의 시도는 차별화하기 위해 분석학을 사용하는 것
• 분석학이 성과와 가치의 동력으로 사용되기 시작함

4단계 - 분석적 회사  
분석 프로세스에 힘을 불어넣는 사실에 기초한 문화를 확립하기 위해 주요 내부 시스템을 재편성하라.

어떻게 경쟁업체를 앞설 것인가?
5단계 - 분석학적 경쟁자
• 전사적으로 데이터가 수집되고 분석됨
• 회사가 분석학의 토대 하에 경쟁함
• 분석학이 성과와 가치의 주요 동력임

5단계 - 분석적 토대를 갖춘 회사  
분석적 시스템을 유지하라. 그래야만 앞으로도 새롭고 깊이 있는 통찰력을 갖게 된다.